从2008年至今的5年时间里，于文军同志作为成都佳电执行董事、总经理，与成都佳电全体员工一起从零开始，克服了常人难以想象的困难与挑战，将一个全新的现代化企业呈现在世人面前。在5年的建设与发展过程中，于文军同志团结班子成员，率领成都佳电人凭借在建设期艰苦环境下历练出的“创造精神”、在投产达产达效期历练出的“奋进精神”、在产品结构调整转型期历练出的“奉献精神”、在经历了两次惊心动魄地震历练出的“抗震精神”，创造了成都佳电的辉煌成就，为佳电向“产品系列化、产业多元化、效益规模化、企业国际化”的四化目标迈进做出了重要贡献。

     “四种精神”在行动中产生

2008年7月，于文军同志冒着“5.12”地震的余震来到成都佳电。当时，成都佳电整体建设还没有开始，千头万绪的工作等待着去开展，频繁不断的余震袭来，让各项工作步履维艰。但公司确定整体进度和投产时间不变，倒计时一分一秒的在过去，如何把地震延误的时间抢回来是摆在他面前的一个重大问题。在这种复杂环境下，他带领七个人的项目团队跑政府部门协调、土建招标施工、设备安装调试、人员培训上岗、工艺生产路线确认以及图纸资料的消化、配套厂商的遴选、产前准备、员工的生产生活安排等等，千头万绪的工作既有同步又有交叉，从整体开工建设到第一批产品下线仅用了15个月的时间，历练出了成都佳电员工勇于拼搏的“创造精神”。

生产作业线的打通、第一批产品的下线只是成都佳电万里长征的第一步，摆在于文军同志面前的是短期内达产达效。于文军同志经常说一句很朴实的话：“组织和领导把咱们放在这里，干不好、干不出效益要咱们干什么”。就是凭着这份事业心、责任感和对企业的忠诚，他带领全体员工夜以继日精心组织、科学管理，仅仅用了三个月的时间就实现了高压电机量产达效、用了四个月的时间实现了1.5兆瓦风电电机月产200台行业纪录，培育了成都佳电快速反应、高效运行、奋发向上的良好工作作风，创造了纪录，培养出了成都佳电员工的“奋进精神”。

为了形成成都佳电产品的系列化和品牌优势，亟需进行产品结构调整，员工也都面临着一次次的理解、消化和吸收熟练地过程，进而增加了工作难度，有些员工不同程度出现了畏难和想不通等种种情绪。这时，于文军同志通过不同的场合与大家交流意见讲明原因、分析利弊，让大家明白了市场的需求就是我们的目标，提出不能因为小家的利益影响到大家的全局发展，从而统一了思想，增强了信心，全身心的投入到各项工作当中。在于文军同志的带领下，成都佳电经过了由普通高压电动机的生产、到风力发电机试制和批量生产、到防爆电机、普通高压电机第二次升级换代产品的生产、以及节能高效电机、1.5兆瓦、3兆瓦风力发电机的批量生产。这当中，每一次的结构调整都带来了诸多的困难，也付出了许多艰辛，但就是伴随着阵痛，成都佳电实现了产品多元化，从而给企业带来了抗市场风险的能力，也使这条路越走越宽，成都佳电员工舍小家顾大局的“奉献精神”应运而生。

2008年“5.12”汶川地震和2013年“4.20”芦山地震，

于文军同志和成都佳电经历了两次地震的经历。虽然地震已经过去，但是留下了那种难忘的记忆和深刻的思考。当地震来袭的时候，他和他的团队体现出前所未有的智慧、勇气和迎难而上的精神被保留下来。他和他的团队没有“等、靠、要”，而是主动的面对问题、发现问题、解决问题。在与现实生存逆境的抗争中，形成了勤劳勇敢的开拓进取精神、坚忍不拔的拼搏精神。他与员工一起吃、一起住、总是第一个到公司、最后一个离开。从抢险抢救转为灾后建设，提前优质高效的完成了建设；从保全生命、保证生活转入正常生产，把自然灾害造成的损失降到最低、把地震影响的时间抢了回来。集中体现了成都佳电艰苦奋斗、不畏艰难险阻、克服困难的勇气和决心，也体现出了自强不息、自力更生的可贵品质。这种精神集中概括为“抗震精神”，是成都佳电在特殊环境下熔炼出来的可贵品质。
    “五个意识”在行动中升华。

于文军同志带领全体员工全面推进各项工作的同时，凭借“五个意识”，使成都佳电走向快速发展的轨道。

在这几年当中，于文军同志经常利用各种方式引导员工树立“危机意识”，他说，危机意识不单是管理层的事，也是全体员工的事，每一名员工都要时时清醒认识到公司危机的存在，牢记只有不断进行改革创新，企业才能不断发展进步；他从成本、效率、分配等方面入手，加大管理力度，提高企业管理水平，实现了企业的可持续发展，经济效益逐年迅速增长 也牢固的树立了成都佳电全员经营发展的“效益意识”；在不断发展的过程中，他带领员工树立“逆水行舟，不进则退”的观念，主动进行改革和调整，用不断的发展满足市场需要、用主动工作实现了企业的发展，形成了全员的“发展意识”；作为一个领导者，他主动引导员工树立强烈的“全局意识”，时刻与集团的发展保持高度一致。成都佳电在各个关键阶段,处处以大局为重，正确对待和理解企业发展的产业布局，无论遇到什么困难，还是多少次的调整都是无条件的完成任务；在每个阶段文化传承和融合对于成都佳电立足和发展至关重要。作为一个外来投资企业，面临着复杂的人员结构、文化背景和社会因素，于文军同志在生产生活当中，对员工在生活上给予关爱、在事业上给予规划，与当地的干部员工形成了文化的共识和交汇，形成了成都佳电独有的“文化意识”。

   “六个提升”在行动中体现

成都佳电经过建设期、达产达效期、产品结构调整转型期和震后建设期的历练，在于文军同志的带领下实现了“六个提升”，成都佳电进入了良性循环、持续发展的快车道。

在他的组织下实施了信息化全面应用，实现公司整体竞争力提升。

用信息化手段提高管理效能，将信息化手段的应用作为提升管理水平、促进管理进步的有效手段，并通过信息化提升了公司整体竞争力。完成YKK、YKS、YRKK、YAKK、YX、YB、YB2、Y等全系列电机资料基础BOM的录入，相关图纸进版后下发使用，实现了图纸资料完整统一。

通过信息化全面运行取得很大成效，相应缩短了计划下达时间，保证物资供给和生产组织顺畅。提高了采购配套的及时性准确性，保证了物料的合理储存、流动，为实现全年生产目标提供了保障。达到了库存费用下降、劳动力节约，采购费用降低等一系列人、财、物的综合效应；实现企业合理调配人、财、物等现有资源，实现了管理效能的提升、劳动效能的提升、人员效率的提升确保了全面工作质量的提升，为提升企业效益奠定了良好基础。

在他的带领下，实现了管理系统创新，实现整体管理水平的提升。

成都佳电提高优化管理流程，运用科学的管理手段来实现快捷高效精细的管理，来保证管理水平的阶段性提高。在经过几年改进调整的基础上对公司整体管理和工艺流程进行再造和持续改进，减少环节提高运行效率。同时整体的生产、技术、物料、采购、财务全部实现联网程序化管理，实现精细操作、无缝对接，减少中间环节和管理层次，杜绝人为控制因素过多造成的错误和遗漏，实行规范严密高效的管理体系建立的有效尝试。

在他的指导下，加强成本管理，降本增效，实现整体效益的提升。

采取内外结合齐抓严管，来实现制造成本的降低。以内抓节约降耗工作，对内通过精心管理实现准时化生产，减少库存在制品、产成品库存，减少资金占用；将年度的压费指标分解到了各战线，严格执行压费指标、奖罚分明责任落实到人，做到月考核通报，坚决的完成压费的既定目标、降低外费损失指标低与控制指标。以对外采购的压缩费用作为重点,在上一年度的基础上费用指标有较大幅度的降低，实现了企业整体效益正在逐年攀升。

在他的带领下，技术队伍强化技术质量管理，产品质量全面提升。

提高实物制造质量严格控制产品质量。首先把好物资入厂检验关，因为成都佳电采购的零部件成品比例比较高、加之多品种、多规格、小批量、新品种、新厂家增多，所以质量工作延伸尤为重要，定期不定期的对供应厂商进行技术服务把关延伸到工序制造和新品种生产之前进行技术交底、检验规范培训，帮助他们尽快达到制造要求、提高效率降低成本；同时巩固现有质量和现场控制成果的同时，针对新品种的生产细化工艺流程、完善工艺指导相关文件，严肃工艺纪律和工序控制，加强人员技术技能培训，确保工序交接规范、实物传递优质、高效、有序，产品质量稳定提升。   

 在他的科学规划下，整体人员结构优化，员工队伍整体素质提升。

通过分阶段控制用工总量，并岗减编，主要合并减少生产辅助岗位，岗位人数控制在较低水平;加强员工培训，提高员工操作技能，并建立有效的考核机制，实现岗位优化、人员优化，以更加合理的岗位编制和人员配置来满足生产经营的需要；在满负荷生产岗位实现全额计件，通过科学合理测算，适时调整工时定额，压缩人工成本，提高全员劳动效率，并做好人员储备工作。技术工人采取一专多能的岗位培训模式提高多方面的技术技能，可以实现有效的人员调配；通过技术岗位培训专业人才的方式提高技术队伍专业化水平，并形成先专业后管理的模式，技术岗位向管理岗位输送人才。从而使成都佳电的技术队伍专业化、管理队伍复合化、员工队伍技能多元化。

在他的积极推进下，实现了产品多元化，抵御市场风险，实现竞争力的提升：

通过扩大成都佳电生产的产品品种，挖掘现有工艺制造能力，借助社会制造能力和资源为我所用，有计划的加速进行新品种的生产，本着批量生产与新品试制同步进行原则，阶段性的实现多品种、多规格量产达产。    

几年来，在于文军同志带领下，成都佳电走过了不平凡的历程。成都佳电的发展是心血的凝聚、是汗水的结晶。现在的成都佳电正以崭新的姿态向着优质高效的新征程迈进。